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       1999年美菱建立了一個高效、安全的企業內部網，網絡系統的主干網達千兆，還有Oracle等大型數據庫軟件。企業內部網的建立不僅提高了員工的計算機使用水平，強化了流程意識，更重要的是OA系統本身包含了很多ERP的思想，為日后上ERP奠定了基礎。多數單位OA系統用的是PC Server，而在美菱的OA系統里卻采用了Sun的小型機，把業務部門的計算機應用水平從Windows 2000一下子提升到了Unix的水平上。盡管當時遇到的壓力很大，卻為后來的ERP系統維護打下了堅實的基礎。

      在此期間，美菱還請廣東的一家咨詢公司對其整體的管理模式進行了咨詢，并做了重組診斷，將管理規范化，同時也做了一些編碼的工作。后來在ERP實施中，美菱發現，這項工作對美菱基礎數據的整理起到了關鍵性的作用。他們認為ERP本身只是固化企業先進管理思想的工具，只要實施了ERP所包含的管理思想，即使不上ERP，也照樣能提高企業管理水平。

上ERP的“火候”到了

       2000年，美菱感到上ERP的“火候”到了。一方面美菱已經形成了一些獨具特色的管理模式，如三維動態目標管理法、以科技驅動為主線的成本管理等，這些美菱獨創的管理模式需要用軟件固化下來；另一方面，美菱公司已經建成了倉庫庫存網、銷售公司開票網、財務電算化網、CAD網等，系統之間由于缺乏有效溝通而形成了嚴重的“信息孤島”。一般說來，訂單生成后應立即生成應收賬款，但因為各個部門的系統是分開的，銷售人員把訂單交給倉庫，倉庫人員把貨物發出去以后，把發貨單交給財務部門，財務人員再根據貨物的價值錄入才形成應收賬款，嚴重影響了工作效率和資源的共享。

       ERP的選型總是一個“痛苦”的過程，這種“痛苦”實際也是選型的風險，主要來自兩個方面：一是明確企業需要什么樣的ERP，列出具體的需求指標; 二是從眼花繚亂的ERP市場上找到最接近自己需求的軟件。目前市場上ERP多如牛毛，有國內的、國外的；有完整型的，有不完整型的; 有支持離散型企業的，有支持流程型企業的。楊大寨的經驗是，既不能單憑ERP供應商的“花言巧語”也不能“跟著感覺走”，而是充分考慮ERP系統的規模、層次和完整性，將自己的內部環境和ERP軟件的特點進行溝通。美菱把這種溝通稱為“握手”，為了防范選型的風險，美菱設計了一個“握手”體系。一方是美菱現有管理水平、生產技術條件、人員資源狀況等，另一方是軟件功能的滿足程度、軟件技術實現水平、實施服務質量、投入產出效益指標等。

       美菱最迫切需要ERP的三個部門是銷售、財務和庫存。以銷售為例，由于容積為181升的美菱冰箱在市場上比較暢銷，所以美菱在這個容積上就有10種不同的變異品種，這造成了銷售、賬務以及物流方面的困難。根據需求，美菱在產品招標說明書中最重要的一條就是：銷售、庫存與財務的內部邏輯一定要做好，必須能實現無縫連接。在同當時來競標的幾乎所有國內廠商的接觸中，美菱深刻地感覺到了國內外軟件的差異，“國內軟件比較適合國內企業的特殊情況，有專門的解決方案；國外軟件的特點就是集成性好。”經過綜合評定后，美菱將目標鎖定在Oracle、JDE和西安博通三家，但由于當時作為另外一個重要因素—軟件企業的可持續運營，美菱最終選定了Oracle，同時選擇了志杰科技負責整個項目的咨詢實施工作。